Largo consumo, lusso e retail >> Case Study

Conseguire l’eccellenza nella profittabilità dei punti vendita

Il nostro cliente, una multinazionale italiana del settore retail, specializzata in servizi in campo sanitario, aveva messo a punto un nuovo, e ambizioso, piano strategico: il raggiungimento dei target richiedeva all’azienda di conseguire l’eccellenza operativa e commerciale entro 12 mesi. Il cliente era consapevole che questo era un compito molto impegnativo: tra l’altro, il gruppo non possedeva, salvo che a livello di alcune subsidiary, un Tableau de Bord per monitorare la sua performance. L’azienda ci ha quindi chiamato per aiutarli a perseguire il loro miglioramento di EBITDA, a partire dal livello dei negozi; inoltre, per definire un set comune di indicatori chiave di performance e un processo sistematico di reporting per il gruppo. Infine, tutti erano consapevoli che si trattava del momento giusto per mettere a punto il processo di budget, passando da una logica top-down ad una bottom-up.

Il team ha iniziato il lavoro identificando un numero limitato di KPI operativi comuni a tutti i paesi, al fine di monitorare la performance e supportare il processo decisionale. Successivamente abbiamo fatto il primo passo per creare una Comunità interna, organizzando il primo workshop con i responsabili commerciali di 5 nazioni europee. La nostra attenzione è stata poi focalizzata su un singolo paese in cui abbiamo analizzato in dettaglio la performance dei punti di vendita.

Il progetto ha avuto numerosi risultati: un piano d’azione dettagliato, finalizzato a un miglioramento di due punti dell’EBITDA nei paesi selezionati, da realizzarsi in due anni; la definizione degli indicatori chiave di performance da utilizzare come base preliminare per il Tableau de Board del gruppo; la costituzione di una Comunità interna, con il chiaro obiettivo di sfruttare il knowledge interno ed esterno e le best practices; infine, la realizzazione di un test operativo finalizzato a sviluppare un budget bottom-up (a partire dal livello punto vendita), affiancato anche da un piano d’azione con il dettaglio delle priorità e degli interventi.






Individuare le opportunità del Secondo Mercato

Il nostro cliente, un leader globale nel mercato dell’occhialeria di lusso, intendeva identificare le modalità per vendere i modelli obsoleti e fuori produzione, che erano cresciuti in modo considerevole negli ultimi anni, a causa di un mercato calante e al contempo di un incremento della varietà dei prodotti (al punto che questi ultimi rappresentavano più del 10% del prodotto in stock). Tradizionalmente questi articoli venivano distrutti, a un costo molto alto, senza catturare l’opportunità di servire il crescente mercato mondiale degli outlet e dei corner presenti all’interno dei department store di secondo livello.

Il team ha svolto una mappatura dettagliata degli articoli in stock, valutando le opportunità per categoria; inoltre, ha condotto un benchmark internazionale sui casi di successo in questo particolare business. Tutto ciò è stato seguito da una definizione di perimetro del Secondo Mercato per canale, e dalla politica di sconti nei confronti degli articoli a prezzo pieno.

Abbiamo concluso poi con l’identificazione dei clienti wholesale da servire, in particolare nei mercati emergenti, definendo le diverse gamme di prodotto, i livelli specifici di prezzo e i pacchetti di vendita. Inoltre abbiamo definito la politica degli outlet, mirando in particolare alle nazioni europee, dove le localizzazioni fuori città non corrono il rischio di sovrapporsi con i tradizionali negozi di centro città, che tipicamente si rivolgono ai consumatori più abbienti.

Il piano ha rivelato un potenziale molto grande, non solo grazie all’opportunità di vendere gran parte dello stock attuale e di risparmiare quanto speso nella distruzione del prodotto, ma anche grazie alla copertura del potenziale dei nuovi canali, conseguibile sia attraverso i propri brand, sia con una gestione attenta di quelli in licenza.






Rivedere la supply chain di un marchio del settore del lusso

Il nostro cliente, un notissimo brand di scarpe di alta gamma, leader nel suo segmento e di proprietà di uno dei più importanti gruppi del lusso, era preoccupato delle sue vendite in declino. La situazione sembrava in parte dovuta alla crisi di mercato e in parte al recente cambio di proprietà. Tuttavia, insieme al cliente, abbiamo individuato le criticità principali nell’area della supply chain: complessità dei processi, alti costi di produzione, impianti non saturi, consegne ritardate ai clienti.

Oltre a un’analisi dettagliata degli economics, il team ha focalizzato il lavoro sulle criticità operative:

• Analisi del processo industriale, dal brief di collezione alla consegna
• Benchmark e identificazione dei gap verso i concorrenti e/o le best practice
• Analisi della performance della supply chain: livelli di complessità e di efficienza, tempistiche per fase, saturazione fabbriche, risultati del make or buy, costi diretti vs. indiretti, livello di servizio.
• Valutazione dei rischi e degli investimenti connessi alla ristrutturazione industriale

Con il top management e i responsabili industriali abbiamo definito un piano complessivo sull’intero flusso: sviluppo della collezione – commercializzazione – produzione – consegna. Alcuni impatti chiave sono stati:
- Semplificazione e riduzione costi nello sviluppo collezione (riduzione della complessità di circa il 30%)
- Revisione del processo e del layout della fabbrica (incremento del 30% della saturazione); revisione della strategia make or buy
- Revisione del processo e delle priorità di consegna (target di miglioramento del livello di servizio di 3-4 settimane)
- Creazione di uno strumento di monitoraggio per le attività produttive; creazione di un nuovo sistema di controllo della qualità

Questo progetto ha rappresentato un’occasione unica per dare supporto a un produttore di beni di lusso nell’area delle operations, cruciale per la performance, ma in questo settore considerata spesso meno prioritaria dal top management, che di consueto si focalizza maggiormente su stile e marchio. Inoltre, un’esperienza molto piacevole per il team, che ha avuto l’opportunità di lavorare accanto ad artigiani eccezionali.






Benchmark dei costi di produzione per lanciare un processo di continuous improvement

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Il nostro cliente, un leader globale nel settore dolciario e nei prodotti da forno, era preoccupato delle differenze nelle performance (scarti, efficienza…) tra stabilimenti che producevano gli stessi articoli. Il cliente era anche consapevole di essere carente negli strumenti per misurare la performance nel tempo, per valutare le iniziative di miglioramento e per raccogliere idee o valutare best practice. Siamo quindi stati chiamati per aiutare a sviluppare un processo di benchmark interno; inoltre, per diffondere le best practice e per definire target di miglioramento, condividendoli tra i responsabili degli stabilimenti. Infine, dovevamo mettere a punto un piano per l’implementazione delle nostre raccomandazioni.

Il progetto ha coinvolto dieci stabilimenti europei. Il nostro team ha iniziato a lavorare insieme ai responsabili degli stabilimenti per creare un database che dettagliasse i KPI di produzione (costi, tempi, qualità), con l’obiettivo di scoprire i maggiori gap e le differenze più significative. In parallelo, abbiamo lanciato un’iniziativa per identificare e documentare le best practice e per promuovere la generazione di idee. Tutti i risultati sono stati discussi e condivisi tra gli stabilimenti. Successivamente abbiamo preparato un piano generale di miglioramento, e i responsabili di stabilimento hanno lanciato programmi specifici a livello locale sui gap identificati.

Gli impatti di questo progetto sono stati significativi e generalizzati: risparmi di oltre € 15 milioni per anno; lo sviluppo di una metologia di lavoro per analizzare i dati e definire i miglioramenti; la creazione di un database di best practice e un nuovo processo per mantenere e alimentare il continuous improvement. Inoltre, il team ha davvero apprezzato questo progetto, non da ultimo perché ha speso molti giorni negli impianti… più volte gustando deliziosi prodotti appena sfornati dalle linee!

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