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Implementazione di una nuova organizzazione e revisione della supply chain

Si tratta di un esempio di un progetto di lunga durata per un cliente: in prima battuta lo abbiamo aiutato nel definire e implementare una nuova organizzazione, poi ci siamo focalizzati sulla supply chain e su come trasformarla in un fattore competitivo.

Il nostro cliente, una multinazionale del settore farmaceutico, ci aveva chiamato in prima battuta per aiutarlo nella revisione del suo modello organizzativo. Era infatti consapevole che il modo in cui erano strutturati non era coerente con il nuovo scenario di mercato, caratterizzato da margini in calo, da un’importanza crescente del prezzo, del marketing e del packaging, e da un nuovo ruolo dell’R&D. Inoltre, in questo contesto, c’era stato un recente cambio ai vertici della business unit più importante.

Il nostro obiettivo, per questo primo modulo, era quello di allineare la struttura organizzativa alle priorità di business e di garantire un’implementazione di successo del nuovo modello. Siamo partiti effettuando interviste per identificare le priorità di cambiamento. Alla fine di questo processo abbiamo identificato, lavorando a stretto contatto con il top management del cliente, tre opzioni di modelli organizzativi. Una volta selezionata l’opzione, abbiamo definito in dettaglio e implementato la nuova struttura fino al terzo livello di management; inoltre, abbiamo rivisto i processi chiave dell’azienda e in particolare quelli legati all’innovazione tecnologica e alla gestione del product lifecycle. Infine, abbiamo messo a punto il nuovo modello di governance, sostenendo l’implementazione di tutti i cambiamenti attraverso un piano di comunicazione interna.

Una volta definita la nuova organizzazione, il team ha cominciato a lavorare sulla gestione della supply chain per renderla un fattore competitivo. In particolare, si doveva far fronte a un livello di servizio insoddisfacente e a carenze nel sistema di monitoraggio dei back-order. Questa situazione era aggravata dal fatto che alla funzione preposta alla supply chain mancava un obiettivo chiaro, in termini di costi e risorse. Inoltre, vi era un problema di alti livelli di stock lungo tutta la filiera. Tra l’altro, anche il capo di questa funzione era cambiato di recente

Abbiamo effettuato una diagnosi molto approfondita: processi attuali, flussi, livelli di stock, livello di servizio ai distributori, costi logistici, lotti minimi, ordini, variabilità della domanda; simulazioni sulla riduzione dei livelli di sicurezza degli stock. Ciò ha consentito di definire target preliminari per il nuovo modello di supply chain.

L’impatto complessivo dei progetti è stato molto ampio: l’attuazione di una nuova struttura organizzativa e l’introduzione del supply chain book, con dettagli del modello a tendere; una gap analysis rispetto al modello attuale; le azioni di miglioramento da intraprendere, con il loro impatto economico e il master plan di attuazione.






Definizione e implementazione di una strategia di go-to-market

Il cliente è un leader mondiale del design, produzione e vendita di piastrelle. Value Partners ha assistito il management nella ridefinizione di una nuova segmentazione del prodotto: da una segmentazione legata unicamente alla tecnologia di prodotto e ai livelli di prezzo, ad una più sofisticata, basata sulle esigenze e i comportamenti dei clienti. Questo lavoro ha portato a una nuova strategia di portafoglio prodotti e a una revisione del posizionamento dei brand.

Dopo questa fase l’azienda ha deciso di rivedere la strategia di go-to-market nel suo mercato principale, dove era presente con due forze di vendita separate, organizzate per marchio, con condizioni commerciali diverse e controllate in modo piuttosto lasco. Le due reti servivano un numero molto elevato di dealer, spesso non profittevoli, e non sufficientemente conosciuti in termini di caratteristiche e potenziale. Le conseguenze erano alti costi di vendita e perdita di opportunità in termini di sinergie.

L’obiettivo del progetto era da un lato di definire il nuovo approccio in termini di offerta di prodotto, brand e condizioni commerciali per canale e segmento di dealer; dall’altro, di ridisegnare l’organizzazione della rete di vendita, al fine di massimizzare l’efficacia sulle diverse tipologie di clienti, sfruttare le sinergie tra i marchi, evitare duplicazioni e ridurre i costi.

Oltre alle analisi tradizionali a tavolino, il team ha effettuato un elevato numero di interviste ai dealers e ai funzionari della rete di vendita in dieci regioni, al fine di comprendere i processi di acquisto e la performance dell’azienda; ha preparato un questionario per la rete di vendita, che ha consentito di segmentare i dealers per tipologia e potenziale. Infine, ha analizzato le performance e i processi della rete di vendita.

Alla fine del progetto il risultato è stato:

• Un piano per segmento di cliente (ad esempio, un crash program sui top account, il piano di abbandono dei clienti non profittevoli…), con la definizione di una specifica serie di azioni (su prodotti, marchi, condizioni commerciali…), articolate per segmento di dealer; inoltre, un piano dettagliato di implementazione (azioni definite per ogni singolo cliente) per un’area campione, preparato con i funzionari di vendita a livello locale.

• Un disegno dettagliato della nuova rete di vendita unificata, che ha previsto il suo dimensionamento, il disegno dei confini delle aree e subaree, la definizione dei processi e dei ruoli; inoltre, gli strumenti per controllare la performance della rete.

Tutto questo ha portato a diversi milioni di euro di riduzione di costo, e ad un approccio ai clienti molto più articolato e mirato, che in pochi mesi ha mostrato risultati importanti, in particolare per i clienti top e per quelli precedentemente non gestiti in modo coordinato. Il nostro team è ora pronto per suggerimenti ai colleghi sulla ristrutturazione delle proprie case!






Valutazione della base fornitori… generando risparmi sostanziali

Il nostro cliente, un produttore leader europeo negli elettrodomestici, ci ha chiesto di valutare la competitività della sua base di fornitori, in particolare, di quelli di una nazione dell’Europa orientale. La preoccupazione era che, sebbene basati in un cosiddetto paese low cost, alcuni fornitori non garantissero loro nessun vantaggio competitivo in termini di costi. Alcuni articoli erano infatti meno cari in Europa occidentale, persino nel paese di origine dell’azienda.

L’obiettivo era quindi quello di valutare la base fornitori e di verificare i possibili risparmi. Abbiamo selezionato le categorie principali, in termini di valore d’acquisto e risparmi potenziali, e quelle che presentavano problemi particolari. Abbiamo poi svolto un’ulteriore selezione, considerando solo le categorie più rappresentative e cioè solo quelle con volumi rilevanti e con un’elevata estensione nella gamma prodotti. Abbiamo quindi analizzato la struttura di costo dei prodotti selezionati. Abbiamo così applicato la metodologia should cost, che ci ha consentito di calcolare i costi ideali, considerando i miglioramenti conseguibili sia attraverso negoziazioni di breve termine con i fornitori, sia con investimenti o cambiamenti strutturali.

Per la fine del progetto abbiamo identificato risparmi nell’ordine del 15% sulle categorie e sottocategorie più importanti per il nostro cliente, e abbiamo messo a punto un piano di implementazione, basato su fattibilità e impatto, che ha compreso sia quick wins, sia azioni più di lungo termine.






Rilanciare un business

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Il nostro cliente, un produttore internazionale di cavi, intendeva migliorare la sua posizione competitiva in cinque paesi sia dell’Europa occidentale, sia orientale. Come primo passo, ci ha chiesto di comprendere i trend futuri del suo business. In particolare, voleva conoscere quali applicazioni avessero le prospettive più promettenti, e in che modo dovesse cercare di entrare o rafforzare la presenza in quelle più interessanti.

Per mettere a punto una strategia, il team ha dovuto approfondire tre principali aree: raccogliere spunti da business comparabili (ad esempio, come i player operano in business con simili problemi di commoditizzazione? Quali azioni possono essere applicate nel nostro settore?); valutare i trend del settore (ad esempio, come si svilupperà la domanda nei prossimi anni? Quali saranno le strategie dei competitor? Come si evolveranno i canali distributivi? Quali sono i fattori chiave di successo per i service distributor?); analizzare infine la situazione del cliente nei cinque paesi selezionati (ad esempio, qual è il posizionamento? In che misura il nostro cliente è in linea con i fattori chiave di successo in questi paesi?).

Il team, insieme al cliente, ha lavorato su un’ampia varietà di fonti, da interviste puramente qualitative ad analisi di dati elementari da utilizzare per simulazioni quantitative complesse.

Il progetto ha avuto come risultato la definizione di due approcci commerciali: un maggior spostamento verso una logica solution provider e lo sviluppo ulteriore dell’ingrosso, basato su una più articolata strategia commerciale. Tali approcci facevano leva sulle applicazioni esistenti, e potevano essere messi in atto in tutte le cinque aree selezionate, nonostante le differenze presenti tra i paesi.

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