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CASE STUDY | Istituzioni finanziarie
Come abbiamo aiutato un’associazione bancaria nella definizione di una strategia di migrazione verso SEPA
SEPA sta modificando sensibilmente lo scenario europeo dei sistemi di pagamento. Tutti i paesi europei sono tenuti ad attuare nuovi regolamenti di pagamento SEPA entro il 2010. In questo contesto, un’associazione bancaria ha voluto definire la propria strategia di migrazione, che includesse un piano di migrazione dettagliato in linea con la normativa europea.
Insieme al team del cliente, Value Partners ha analizzato lo scenario del mercato italiano, valutando anche reti interbancarie e processor, e supportando la definizione di un piano di migrazione e di comunicazione di dettaglio, in linea con gli orientamenti europei.
Il team ha delineato un test plan per i nuovi servizi SEPA e ha definito il modello di interoperabilità per le Automated Clearing Houses nazionali (ACH).
Inoltre, ha affiancato i vari stakeholder, in particolare nei rapporti con le banche centrali e le autorità di regolamentazione.
L’esito di questo progetto, di grande impatto per l’intero settore, è stata la migrazione di successo del sistema bancario italiano al modello SEPA.
Come abbiamo aiutato una banca nella ridefinizione del proprio business retail
Il nostro cliente, un operatore bancario leader in Medio Oriente, ha scelto di avvalersi della nostra collaborazione per sfruttare il potenziale dei servizi bancari retail nel paese. In questo contesto, il management aveva di recente subito significativi cambiamenti ed era solo in parte all'altezza della sfida. Il nostro cliente era consapevole che il portafoglio prodotti, la politica del credito, la struttura organizzativa, alcuni processi chiave (vendite, prestiti) e il sistema di reporting commerciale dovevano essere radicalmente cambiati.
Un nostro team internazionale ha rivisto in modo strutturato l’intera performance del cliente in ambito retail. Per prima cosa ha colmato le principali carenze ridisegnando completamente la politica del credito e rivedendo di conseguenza il catalogo prodotti. Successivamente ha ridisegnato il processo del credito, riassegnato le deleghe per il processo di erogazione del credito e ridefinito l’organizzazione commerciale, i suoi obiettivi e gli schemi di incentivazione.
Il progetto ha portato nuova cultura della cooperazione tra le unità di business e le unità del credito con la realizzazione di prodotti mirati per specifici segmenti di clientela. L’organizzazione retail è stata quindi ristrutturata e rafforzata con l’introduzione di un nuovo management.
Inoltre è cresciuta la coscienza dei rischi di insolvenza legati ai differenti prodotti e cluster di clienti. Sono state poi implementate nuove e più efficienti procedure di recupero crediti.
Oggi il cliente possiede un nuovo portfolio prodotti (tra questi ultimi sono stati eliminati quelli a redditività negativa) e una rinnovata capacità di erogazione di un prestito, con un tempo di concessione ridotto del 50%.
Miglioramento delle operazioni di back-office
Il nostro cliente, una banca leader a livello mondiale, ha richiesto il nostro intervento per migliorare le operazioni di back-office e rivedere l'organizzazione dopo una fusione. In particolare, il cliente ricercava consulenti strategici in grado di prendere decisioni difficili, attuare il cambiamento, e determinare di obiettivi realistici rispetto alle migliori market practice.
In questo contesto è stato nominato un nuovo project leader, proveniente dalla capogruppo.
Il team ha delineato un piano a 3-5 anni per la riorganizzazione del back-office, focalizzando il proprio intervento sull’ottimizzazione dei processi e la riduzione dei siti operativi, sugli investimenti in applicazioni IT (es. pagamenti, prestiti) e infine sui contratti di outsourcing.
Abbiamo consigliato al cliente di pensare in una prospettiva di gruppo, condividendo le competenze migliori, ad esempio i pagamenti. Siamo stati inoltre coinvolti nel PMO e nei processi di comunicazione interna ed esterna.
Il progetto ha portato ad un rapido win plan, mirato all’ottenimento di sinergie immediate, e un piano di medio e lungo termine per trasformare le operazioni di back-office e ottimizzare i siti operativi, con un obiettivo di circa € 40 milioni di riduzione dei costi.
Il risultato è stato ampiamente riconosciuto come una storia di successo all'interno dell'organizzazione aziendale e le banche del gruppo, in altri Paesi, hanno richiesto collaborazione per contribuire al miglioramento della propria struttura di back-office.
Come abbiamo aiutato il circuito leader italiano nel definire il nuovo posizionamento sul mercato delle carte di debito
Il mercato europeo delle carte di debito stava cambiando: un nuovo regolamento europeo, le nuove tecnologie e la concorrenza crescente dei circuiti internazionali minacciavano la leadership dei circuiti di pagamenti nazionali.
In questo contesto, Value Partners ha aiutato il circuito leader italiano a sviluppare un piano strategico e a implementarlo nell’arco di due anni, per contrastare l'erosione della market share da parte dei concorrenti internazionali.
La leadership del nostro cliente in Italia è stata costruita sui bassi costi e l’alto grado di security del servizio. Tuttavia, la necessità di essere conforme alla SEPA e un’offerta incompleta per gli utenti finali e per i soci rappresentava una minaccia da affrontare nell’immediato.
Il progetto ha previsto la definizione e poi l’implementazione di un piano strategico.
Nella prima fase, l'obiettivo consisteva nel definire un nuovo posizionamento di medio termine e nell’individuare una serie di azioni da realizzare in 3 anni. Il team ha condotto un’analisi dettagliata del sistema dei pagamenti in Europa con un focus sui mercati domestici, identificando i principali fattori di cambiamento e il loro impatto sui player. Abbiamo in seguito evidenziato il rapporto esistente tra il servizio fornito dal nostro cliente e gli attori della value chain dei sistemi di pagamento.
Inoltre, abbiamo valutato il posizionamento attuale del servizio secondo 6 dimensioni principali: controllo della value chain da parte dei player; portfolio di servizi agli associati; livello di internazionalizzazione; tipologia di mercati serviti; costi; servizi forniti alla clientela finale.
Alla fine della prima fase del progetto, Value Partners ha delineato il posizionamento del cliente e ha definito una strategia a medio termine insieme alle iniziative da avviare.
Abbiamo quindi presentato il business plan delle iniziative per il 2009-2011 e abbiamo introdotto una funzione di auditing risk management per rafforzare la capacità di controllo del nostro cliente sull’intera catena. Inoltre abbiamo sviluppato una strategia di finanziamento e messo a fuoco i principali elementi chiave per una nuova organizzazione interna.
Nella seconda fase del progetto Value Partners ha contribuito a finalizzare il piano strategico 2009-2011 e ha sostenuto il cliente durante il primo anno della sua attuazione.
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