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CASE STUDY | Automotive
Ridurre il time-to-market e aumentare i margini del prodotto
Il nostro cliente, un produttore leader nei componenti auto, ci ha chiesto di assisterlo nella revisione del processo di sviluppo del prodotto, che, così come era strutturato allora, non consentiva nei fatti di rispettare le tempistiche generali del progetto, e spesso portava a finalizzare prodotti con margini inferiori alle attese. L’ipotesi era che ciò fosse causato da tre fattori: il fatto di seguire un unico tipo di approccio per tutti i prodotti, indipendentemente dalla loro complessità; che i fornitori fossero gestiti e selezionati troppo tardi nel corso del processo; dalla mancanza di adeguati strumenti di supporto.
La prima attività realizzata dal team è stata quella di mappare il processo di gestione del ciclo di vita del prodotto, attraverso interviste alle persone/funzioni chiave dell’azienda, e ad alcuni fornitori critici. Abbiamo completato questo step analizzando il portafoglio prodotti e successivamente abbiamo valutato tre case study di sviluppo prodotto del passato, per stabilire cosa “fosse andato male”.
Insieme al cliente, nel corso di incontri individuali e workshop interfunzionali, abbiamo definito il nuovo processo di gestione del ciclo di vita del prodotto e la roadmap di implementazione, in termini di organizzazione, responsabilità, sistemi e strumenti. Per esempio, insieme al cliente abbiamo introdotto procedure differenziate tra i prodotti a catalogo e i nuovi prodotti, e modalità per gestire i progetti semplici in modo più veloce; abbiamo coinvolto fornitori cruciali della fase di progettazione; abbiamo introdotto strumenti sofisticati ma di semplice utilizzo per la valutazione economica del progetto. Abbiamo anche selezionato alcuni dei progetti più complessi e introdotto un team interfunzionale per sviluppare i prodotti in parallelo, in modo da generare più innovazione. Grazie al nostro impegno, la società è stata in grado di annullare, in massima parte, il gap tra la data attesa e la data effettiva di completamento del progetto, e di aumentare la marginalità complessiva tramite un efficace business planning dei nuovi prodotti.
Entrare o non entrare nel business ferrovie?
In Turchia e nei paesi vicini il mercato sia dei treni intercity sia per i pendolari è molto significativo; è un mercato competitivo, con la presenza (in termini di vendite) di quasi tutti i player internazionali. Il nostro cliente, un conglomerato dell’automotive in Turchia, stava considerando di trasformare il suo sito di produzione di camion, allora inattivo, in una struttura produttiva di materiali rotabili. Ma realizzare una struttura produttiva di materiali rotabili era davvero una buona idea? In caso affermativo, quale doveva essere la strategia di ingresso? Siamo stati quindi coinvolti per rispondere a queste due domande.
In due mesi il nostro team ha sviluppato un business plan per l’ingresso nel business della produzione dei materiali rotabili e ne ha valutato la fattibilità finanziaria. La nostra stima di mercato ha valutato l’attrattività dell’industria delle ferrovie in Turchia e i potenziali paesi di esportazione; successivamente abbiamo analizzato l’offerta nel business dei materiali rotabili, includendo sia i player locali sia quelli internazionali, in modo da valutare l’arena competitiva e identificare partner potenziali per il nostro cliente. Abbiamo infine sviluppato il modello finanziario del business case.
Il nostro team, insieme al cliente, ha identificato i segmenti più attraenti in cui inserirsi – per esempio la ferrovia leggera per la rete dei pendolari. Abbiamo inoltre fatto presente al cliente che la collaborazione strategica con un player globale è nei fatti inevitabile e abbiamo realizzato una shortlist di player internazionali da contattare.
Come risultato di questo incarico, il cliente è entrato in trattative con i player globali della shortlist; inoltre abbiamo evidenziato che trasformare un sito inattivo di produzione di camion in una struttura produttiva di materiali rotabili era un’opzione attraente, con un potenziale per il cliente di acquisire intorno al 30% del mercato in Turchia e il 10-20% nei paesi di esportazione.
Assistenza nella formazione di una partnership nel business dell’infomobilità
Il nostro cliente, un primario produttore di “scatole nere” per auto, desiderava valutare una partnership con un importante fornitore europeo di servizi assicurativi telematici. In quel periodo i due player non erano gli unici interessati ai fornitori di servizi assicurativi, poiché il mercato in Europa e America Latina prometteva una crescita significativa negli anni seguenti.
L’obiettivo del team era di definire il modello di partnership e stendere l’accordo tra le due società. Innanzitutto abbiamo selezionato i paesi target per la partnership e valutato il posizionamento della società e i key asset. Dovevamo inoltre comprendere chiaramente le tecnologie coinvolte.
Prima di terminare il progetto abbiamo selezionato le migliori opzioni di partnership tecnica e commerciale, con soluzioni specifiche per paese. Abbiamo quindi trattato per i nostro cliente la struttura di costi e le royalties, e infine abbiamo steso l’accordo di partnership. La partnership è ora attiva e procede molto bene in Europa, ed è in fase di estensione all’America Latina, dove le “scatole nere” saranno presto obbligatorie per legge.
Market scouting e opportunità di distribuzione nell’Europa dell’est
Il nostro cliente, un primario produttore di pneumatici a livello mondiale, desiderava espandere in modo significativo la sua presenza e la quota di mercato dell’est europeo: una regione importante, in cui tutti i suoi competitor a livello globale, grazie ad acquisizioni locali, avevano ottenuto molto successo. Il nostro cliente poteva contare su uffici locali e su un nuovo grande impianto in un paese importante dell’area, ma era necessario fare qualcosa di più in termini di presenza e quota di mercato.
Il nostro team ha svolto una diagnosi del mercato e ha definito le opzioni di presenza e i target di sviluppo. Oltre alle analisi realizzate a tavolino, abbiamo lavorato con i manager dei clienti in quattro paesi. In particolare, abbiamo realizzato più di 40 interviste con retailer, importatori ed esperti in dieci paesi – dall’Ungheria all’Ucraina, alla Polonia e alla Bosnia… – che mostrano grandi differenze in termini di mercato, struttura della distribuzione e legislazione. Questo ci ha permesso di definire il miglior approccio di presenza in base al segmento di mercato, alle alternative logistiche/di distribuzione e ai requisiti organizzativi per l’implementazione delle opzioni.
Il piano preparato con il management del cliente prevedeva di raddoppiare la quota di mercato in pochi anni, tramite un approccio differenziato per paese/segmento commerciale. Le colonne portanti della strategia erano:
• Modelli di presenza strategica differenziati in base al paese/segmenti di distribuzione: presenza retail diretta; JV con distributori top per costruire un network controllato; utilizzo di distributori
• Aggregazione di uffici; revisione del ruolo e delle organizzazioni di vendita e di distribuzione, in base all’approccio strategico di ciascun paese
• Revisione dei centri logistici basata sulle opportunità e i requisiti di ogni mercato
Il progetto non è stato solo di impatto per il cliente: esso ha permesso al team di conoscere contesti molto diversi in termini di cultura di business e practice commerciali.
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